Krisen vorbeugen mit Loss Control Management 

Präventive Arbeitsschutzmaßnahmen tragen nachweislich dazu bei, Kostentreiber abzubauen, die Kostenstruktur günstig zu beeinflussen und vor allem die wertschöpfenden Prozesse des Betriebs zu sichern und zu beschleunigen. Etliche Firmenpleiten und Unternehmenseinbrüche der letzten Jahre hätten durch intelligente Präventionsmaßnahmen und ein konsequentes Notfallkonzept vermieden werden können.

Umso wichtiger ist es, daß SiFas verstärkt wirtschaftlich denken und als aktiver Impulsgeber wirken, um über den Arbeitsschutz hinaus solche versteckten Risiken aufzudecken helfen, die bis zum Firmenruin führen können. 
 
In internationalen Unternehmen gehört es zu den selbstverständlichen Aufgaben des Safety-Managers, systematisch alle jene Lücken aufzudecken, die zu Verlusten führen können. Die  deutsche SifA-Ausbildung streift diesen Themenkreis leider nur. Auch deshalb wird hierzulande eine Verlust-Vorausschau nicht immer wirklich konsequent betrieben. Das dürfte sich allerdings schnell ändern angesichts der wachsenden Unternehmensrisiken auf allen Gebieten.

Der Begriff Loss Control Management (LCM, Verlustkontrolle) bezeichnet das gesamte Fachwissen und die Methoden, um Verluste (Unfälle, Schäden, Erkrankungen, Zeitverluste, Risiken, negative Ereignisse) zu ermitteln und systematisch auf ihre Ursachen hin zu analysieren. Darin fliessen Ansätze ein aus "security management" (Schutz vor krimineller Energie), Arbeitsschutz, Gesundheitsförderung, Störfallvermeidung, Qualitätsmanagement und allgemeine Risiko-Kontrolle. Es geht über klassische Sicherheitsarbeit weit hinaus, wie der folgende Vergleich zeigt:

Mit Loss Control Management Gewinne steigern

Bekanntlich bedeutet Gewinn = Umsatz minus Kosten. Umsätze zu steigern fällt in kritischen Zeiten schwer - Kosten einsparen hingegen kann jedes Unternehmen immer und überall. Wichtig ist, zwischen jenen Kosten zu unterscheiden, die gefahrlos eingespart werden können und den Ausgaben, die für den Betrieb (über-)lebenswichtig sind (eigentlich sind dies Investitionen), um das Unternehmen nicht "kaputtzusparen". Unterscheidet man nach "unvermeidbaren" Kosten - also Investitionen - und vermeidbaren Ausgaben, so lassen sich die Kostentreiber identifizieren und reduzieren oder ganz vermeiden. LCM trägt gleich mehrfach zur Ertragssteigerung bei.

Einmal werden die auf Arbeitsunfälle, Sachschäden oder Umweltschäden zurückgehenden Kosten ("Ereigniskosten") den direkten Verursachern (Fachbereichen) zugeordnet und verschwinden nicht mehr in einem undurchschaubaren Gemeinkosten-Block. Dadurch sind die Führungskräfte der Fachbereiche stärker motiviert, sie zu reduzieren.
 
Zum zweiten zeigen die Beschäftigten in Unternehmen mit LCM mehr Einsatzbereitschaft, Flexibilität und vorausschauendes Denken. Dieses "Humankapital" wirkt sich positiv aus. Denn es liegt auf der Hand, daß ein störfallfreies Unternehmen ein verlässlicherer Lieferant von Produkten und Dienstleistungen ist. LCM schafft für Unternehmen und Kunden einen "Mehr-Wert".

Zum dritten können ungeplante Ausgaben, die auf Versäumnisse zurückgehen (Schadensersatzansprüche, Konventionalstrafen, kostenpflichtige Bescheide der Aufsichten u.a.) durch systematisches präventives LCM praktisch ausgeschlossen werden. 

Ansatzpunkte für Loss Control Management

Ursprünglich ging es darum, Unfälle, Verletzungen und Krankheiten zu vermeiden und die dadurch entstehenden Ausgaben zu senken. Heute machen durch Unfall-Ausfälle bedingte Kosten nur noch einen verschwindend kleinen Anteil an der Gesamtheit der ungeplanten Ereigniskosten aus. Die Investition in präventive Maßnahmen zahlt sich also aus, auch wenn eine 1:1-Zuordnung nicht möglich ist.

Sehr viel größeren Anteil machen jene Kosten aus, die durch Störungen, Stillstände, Wartezeiten, längere Umrüst-Zeiten und sonstige ungeplante Verzögerungen anfallen. Die Untersuchung dieser  Störgrössen lässt Mängel in der Planung von Abläufen, in der Organisation, der Logistik, an den Maschinen und Einrichtungen und deren evtl. Fehlbedienungen erkennen. 

Zum LCM gehört auch die Betrachtung allgemeiner Risiken wie Feuer- und Explosion, Hochwasser und sonstige Naturereignisse, die den Betrieb in seiner Existenz gefährden können.

Ob man in das LCM auch die Kosten für Fehlzeiten am Arbeitsplatz, Alkohol- und Drogenmißbrauch oder Verstöße gegen Gesetze und Vorschriften mit einbezieht, ebenso kriminelle Risiken wie z. B. Entführung und Geiselnahme des Unternehmers oder Erpressung und ähnliche durch Kriminalität hervorgerufene Notfälle, bleibt zu entscheiden. Die Bandbreite der Verlustrisiken ist endlos und geht von A wie Arbeitsunfälle über E wie Energieausfall und I wie Industriespionage bis zu Z wie Zahlungsunfähigkeit oder Zerstörungen.
Es bietet sich an, daß die Sicherheitsfachkraft eng mit dem LCM-Beauftragten kooperiert oder diese Funktion sogar in Personalunion übernimmt.

Vorgehen beim Loss Control Management

1. LCM-Beauftragten benennen

Diese Person braucht nicht unbedingt eine sicherheitsorientierte Ausbildung zu haben. Als LCM- Beauftragte(r) eignet sich eine Person, die nicht "betriebsblind" ist, gut Kontakte knüpfen kann und zugleich Stärken mitbringt in punkto Datenorientierung, Präzision und Sorgfalt.  Sie sollte Moderationskenntnisse mitbringen und die Fähigkeit, ein Team zu leiten.

2. Risiken sammeln

In einem Start-Up-Workshop mit Führungskräften werden die Gefährdungsbereiche mit den höchsten Risiken gesammelt, identifiziert und anschließend bewertet. Die Checkfragen dazu können sein: Wie hoch ist das allgemeine Gefährdungs- und Risikopotenzial unseres Unternehmens? Wie hoch sind die Kosten, die dadurch verursacht werden im Verhältnis zum Umsatz? Auf welche (noch) nicht beherrschten Prozesse müssen wir uns konzentrieren?

Im Anschluss daran erhält jede Führungskraft die Aufgabe, die Ergebnisse ihren Mitarbeitern vorzustellen und Kritik und Ergänzungen einzuholen. Nach einem zuvor abgestimmten Termin kommt man erneut zusammen und verabschiedet die endgültige Fassung, die dann intern kommuniziert und evtl. weiteren Partnern mitgeteilt wird, wie Kapitalgebern, Kunden, Lieferanten, Behörden und der Presse.

Anfangs wird man nicht die gesamte Risikobreite abdecken. Nicht alle Gefahrenbereiche treffen gleichermassen auf jedes Unternehmen zu. Bodenkontamination wird für eine zur Miete untergebrachte IT-Firma kaum Bedeutung haben - für einen anderen Betrieb hingegen könnte sie sich existenzbedrohend auswirken. 

3. Ursachen ermitteln

Für solche Verluste, die häufig wiederkehren, müssen Ursachen ermittelt werden. Dabei hilft das "Verlust-Verursachungs-Modell", das aufgebaut ist wie ein Domino-Spiel. Das letzte Ereignis (z.B. der Unfall) ist nur das Ende einer Kette von vorgelagerten Ereignissen wie Vorfällen, Störfällen, unmittelbaren und grundlegenden Ursachen, die zumeist auf einen Fehler in irgendeiner Systematik (Planung, Kontrolle) zurückgehen. Diesen ursächlichen Fehler gilt es zu finden.

  
4. Risikofolgen abschätzen
Neben der Häufigkeit sind die Folgen (als Schadensausmaß) abzuschätzen und monetär zu bewerten. Lassen Sie in Ihrer Produktion die Zahl der Beinahe-Unfälle während einer bestimmten Periode zählen und dokumentieren. Bereiten Sie diese Aktion gut vor und achten Sie auf die psychologischen Hemmnisse. Informieren Sie jeden, worum es geht. Äussern Sie Anerkennung für jeden dokumentierten Fall.  

5. Risiken gewichten
Die Risiken bzw. Risikogruppen, die sich als bedeutsam für Ihr Unternehmen erwiesen haben, werden dann gewichtet nach Häufigkeit und Folgen, etwa in Anlehnung an die bekannte Risiko-Bewertungsmatrix nach NOHL.

Danach ergeben sich

•  geringe Risiken - zur Zeit kein Handlungsbedarf oder nachgeordnete Priorität, einzelne Maßnahmen zu gegebener Zeit beginnen
•  mittlere Risiken  - hohe Priorität, gezielte Maßnahmen binnen festem Zeitraum, Umsetzungskontrolle binnen eines Jahres
•  starke Risiken  - höchste Priorität und Dringlichkeit, betrieblicher Engpassbereich, kann betriebliche Existenz bedrohen - sofort Maßnahmen ergreifen     und in LCM aufnehmen

6. LCM-Ziele setzen und Kennzahlen festlegen

Aus den bewerteten Risiken ergeben sich Ziele und Kennzahlen-Vorgaben für das LCM-Handbuch. Dessen Umfang orientiert sich an der Firmengrösse und der Vielfalt der Prozesse. Für Kennzahlen gilt: wenige, aber aussagekräftige Kennwerte sind überschaubarer und nützlicher als eine zu große Zahl. 

7. LCM-Audits vorsehen

Nach DIN EN ISO 9000:2000-12 ist ein Audit ein "Systematischer, unabhängiger und dokumentierter Prozess zur Erlangung von Nachweisen und zu deren objektiver Auswertung um festzustellen, inwieweit Auditkriterien erfüllt wurden", also ein Konzept zur systematischen Überprüfung mit Hilfe vorher festgelegter Prüffragen. Es kann als internes (Selbstbewertung) oder  externes Audit durchgeführt werden, z.B. durch Sachversicherer oder Kunden. Daraus sollen weitere Massnahmen zur Verbesserung abgeleitet werden.

8. Übergeordnete Massnahmen einleiten

In einem gut durchdachten LCM werden übergeordnete Problemkreise aufgegriffen und nachhaltig bearbeitet, sodass sie künftig möglichst vermieden werden. Dadurch ergeben sich Nahtstellen zu allen Bereichen (Leitung, Einkauf, Entwicklung, Personalentwicklung, Arbeitsvorbereitung, Produktionsplanung, Produktion, Lager und Logistik, Vertrieb und Marketing). 

9. Regulierung durch Prüfschleifen

Wenn LCM zum unternehmensweiten Prozess. Dadurch ergeben sich Rückkopplungsschleifen, die es erlauben, Abweichungen zu erkennen und - darauf aufbauend - neu Ziele zu setzen. Dem oberen Management fällt die Aufgabe zu, das System in etwa jährlichem Abstand zu kontrollieren, stichprobenartig Erfolgsgrössen zu überprüfen und sicher zu stellen, dass die Unterlagen zum Risikoschutz dem jeweils neuesten Stand entsprechen.

Fazit:

Ein systematisches LC-Management lohnt sich für jedes Unternehmen. Die Investition, die man dafür tätigt - inklusive dem Zeitaufwand für einen LCM-Beauftragten - zahlt sich in jedem Fall wieder aus und macht sich mit Sicherheit bemerkbar. Es gewährleistet Rechts-  und Revisionssicherheit, erzeugt Vertrauen bei Kunden, Arbeitsschutz-Behörden und in der Öffentlichkeit, es deckt Kostentreiber auf und eliminiert sie und erleichtert Abläufe und unterstützt den betrieblichen Wertschöpfungsprozess. So baut es die Brücke zur "Total Quality" eines Unternehmens und liefert den Schlüssel zur "Business Excellence".

Christian Remus